又到了一年春節(jié)后開工的時間了。開始制定各種目標(biāo)的時候，什么年度目標(biāo)、季度目標(biāo)、月度目標(biāo)，什么營業(yè)額目標(biāo)、利潤目標(biāo)，各種個樣 的目標(biāo)都會接踵而來。
不過，這也是沒有辦法的事情，任何一個企業(yè)或門店，都一定需要制定這些目標(biāo)，否則團(tuán)隊就沒有方向感，也失去了各種激勵與副激勵的評估數(shù)據(jù)。
但是，作為店面（各種目標(biāo)實現(xiàn)或管理的一線戰(zhàn)場），如果店長只知道把公司分配的目標(biāo)分解給所有組員，那么，結(jié)果就已經(jīng)注定，是根本無法完成目標(biāo)的。
所以：
不要只是分解目標(biāo)
那么優(yōu)秀的店長和糟糕的店長在這方面的區(qū)別是：
糟糕的店長：小張，你這個月的銷售目標(biāo)是 20 萬，利潤目標(biāo)是 2 萬。
優(yōu)秀的店長：小張，你這個月的銷售目標(biāo)是 20 萬，利潤目標(biāo)是 2 萬。
為了完成以上的目標(biāo)，根據(jù)你以往的銷售轉(zhuǎn)化率，你需要接待 * 個顧客，外加電話聯(lián)系 * 個老顧客，同時，借助微信等手段，建議聯(lián)系 * 個微信客戶，發(fā)布 * 條有關(guān)我們銷售活動的信息等。
作為一個店長，相信你不難看出以上兩者的區(qū)別，糟糕的店長只是分解目標(biāo)到員工身上，然后，就沒有然后了。
但優(yōu)秀的店長，不僅把目標(biāo)分解給員工，讓其了解自己本月的目標(biāo)外，還會協(xié)助分析其歷史銷售數(shù)據(jù)以及轉(zhuǎn)化率，并根據(jù)分析的結(jié)果，幫助員工制定一些達(dá)成目標(biāo)的輔助目標(biāo)，比如需要接待多少顧客，比如撥打多少電話等等。
這些輔助目標(biāo)會讓員工更加清晰地知道具體需要做一些什么樣的動作，最終才算完成目標(biāo)，這對她們來說比知道目標(biāo)的簡單數(shù)據(jù)來說，重要得多。因為，這些輔助目標(biāo)是直接指導(dǎo)其執(zhí)行，也可以說就是行動要點。
當(dāng)然，根據(jù)每個員工的主動性不一樣，另外建議店長可以定期找員工一起進(jìn)行一下進(jìn)度分析。比如一周一次，看看她們的目標(biāo)進(jìn)度（當(dāng)然包含輔助目標(biāo)）能否跟得上時間進(jìn)度，跟不上的是否需要給多一些幫助或輔導(dǎo)。
這才是真正優(yōu)秀的店長對目標(biāo)的正確做法。
找到真正的輔助目標(biāo)
作為門店的管理人員，相信各位店長們都知道真正的輔助目標(biāo)并不是那么容易找到，比如，你也許根本不知道門店一個月到底會進(jìn)來多少客戶，那么只是隨意的根據(jù)產(chǎn)品的單件的毛利率來推算需要員工完成多少單的交易是完全沒有意義的，因為，也許你讓小張每個月接待 600 個客戶，整個門店有 10 個銷售員工，這就要求所有人這個月需要接待 6000 個客戶。
但是，你的門店真實的進(jìn)店客戶只有 5000 個，這也就意味著你的輔助目標(biāo)是錯的，是拍腦袋隨便想的，這樣的結(jié)果也只有一個，就是根本完不成目標(biāo)。
同樣，假設(shè)你給小張定了 20 萬的銷售目標(biāo)，2 萬的毛利目標(biāo)，這就意味著你的產(chǎn)品毛利至少應(yīng)該是不低于 10% 才算完成。但是，也許你的門店的真實毛利率只有5%，這也注定你根本完不成目標(biāo)。
所以，你需要找到真正的輔助目標(biāo)，并且目標(biāo)的數(shù)值真實準(zhǔn)確的才行。
比如，你需要真正地了解進(jìn)店的客流數(shù)量，銷售轉(zhuǎn)化率，毛利率，撥打電話的接通率，微信信息的客戶回復(fù)率，每個不同時間段的客流量的差異曲線（比如，周一及周末的客流肯定是有區(qū)別的，上午和下午的客流也是會有差別的，節(jié)假日和平時的客流也是有差別的）。
當(dāng)然，上面的這些輔助目標(biāo)是比較容易找的，因為它們和銷售目標(biāo)的關(guān)系是比較直接的。
另外，還有一些過程指標(biāo)也會大大地影響輔助目標(biāo)和銷售目標(biāo)的完成，比如考勤、培訓(xùn)出席、輔導(dǎo)次數(shù)等等，這就需要店長根據(jù)自身門店實際情況來關(guān)聯(lián)分析給員工。
現(xiàn)在，相信你已經(jīng)完全明白，只是分解目標(biāo)為什么注定是完不成目標(biāo)的原因了吧。
